对莲花来说，出海更像是一场关于“重新被理解”的过程。在世界舞台上找回品牌的角色感，再将这份感知传回中国。

过去中国车企出海，习惯以平台和技术优势为先。但莲花选择的是另一种打法。

“我们不是文化征服者，而是文化融合者。”钦培吉强调。在迪拜和东京，他观察到当地的销售体系——节奏慢、流程重、服务标准高。这和中国电车行业常见的“卷效率”“卷成交”完全不同。

这些举措背后的出发点很明确：不是复制，而是适配，“一国一策”。

马来西亚、泰国的电动车政策友好，就优先推出纯电产品；日本市场偏爱赛车文化，对电车接受度低，就主推燃油版本。钦培吉说：“你不能指望同一个策略跑遍全世界，哪怕是右舵车和左舵车，客户期待的东西也完全不同。”

目前，渠道与品牌的“重新梳理” 是亚太区工作的重点。钦培吉计划用一年时间，完成欧洲、中东、亚太地区经销商渠道的整顿，重新树立品牌形象。

对于经营目标，莲花的盈利模型设定得并不激进。“我们是轻资产模式，研发、制造都接入吉利体系。”这让莲花可以把更多资源放在中后台的品牌和渠道建设上，而不是被动追求销量曲线。

哪怕短期销量不高，但莲花坚持顶配用料、不做减配。“莲花在集团内盈亏平衡点并不高，我们可以承受慢一点。”

而依托吉利赋能和新产品的持续推出，钦培吉表示，莲花有机会在两三年或一两年内，达到盈亏平衡。

“热血，不只在赛道上，也在品牌认知里。”钦培吉说。

回顾过去两年，无论是技术、产品还是品牌传播，莲花都在做一件事：重新定义“热血”。

莲花跑车并没有盲目追逐流量与短期销量，而是坚持将赛道基因与技术底蕴融入新产品。

“谁想让消费者记住一切，谁就只能让人记住价格。”

的确，莲花不是一台满足所有人、所有场景的“工具车，而更像是一份成年人送给自己的奖赏——一台真正为自己而开的车。

在同质化的竞争中坚持品牌区隔，在成本压力下坚持底盘调校，在流量逻辑里坚持品牌长期认知的耕耘。

这可能就是莲花在电动时代最独特的品牌表达方式：热血不是喧哗，而是克制后的坚定。